Vom Stein­bruch zur Klem­me

Wer die weni­gen Zei­len liest, die man über Dirk Gör­lit­zer fin­det, der könn­te mei­nen, er sei ein typi­scher Ver­tre­ter der Abtei­lung Schnur­stracks-Kar­rie­re: Uni, Anstel­lung, Geschäfts­füh­rung. Von wegen! Ein span­nen­des Inter­view mit einem der neu­en Gesich­ter in der Geschäfts­füh­rung von Phoe­nix Con­tact.

Dirk Gör­lit­zer, COO Phoe­nix Con­tact (li.), im Inter­view

UPDATE: Herr Gör­lit­zer, seit August 2020 sind Sie einer der „Neu­en“ in der Geschäfts­füh­rung von Phoe­nix Con­tact. Was ist für Sie neu an Ihrem Auf­ga­ben­ge­biet als Mit­glied des Manage­ment Boards?

Was ist für mich wirk­lich neu? Das Ken­nen­ler­nen von über­ge­ord­ne­ten Steu­er­funk­tio­nen unse­res Unter­neh­mens, also etwa den Bei­rat oder den Gesell­schaf­ter­kreis, die ich natür­lich als Per­so­nen ken­ne, aber noch nicht in ihren Wirk­me­cha­nis­men – das ist für mich neu und span­nend.

UPDATE: Betrifft das auch neue Auf­ga­ben im inter­nationalen Bereich?

Ich war schon immer sehr inter­na­tio­nal auf­ge­stellt, auch die Busi­ness Area ICE war von Beginn an sehr inter­na­tio­nal. Einer mei­ner ers­ten Par­al­lelauf­ga­ben zu mei­ner dama­li­gen Funk­ti­on als Divi­si­ons­lei­ter war es, unser Werk in Polen aus der gesam­ten Grup­pen­sicht zu ver­ant­wor­ten.
Indi­en fas­zi­niert mich, dort habe ich Sha­red Ser­vice Kon­zep­te auf­ge­baut. Und jetzt habe ich in der Geschäfts­füh­rung die über­grei­fen­de Ver­ant­wor­tung für drei gro­ßen Märk­te – Chi­na, Russ­land und für Indi­en bekom­men. Wir wol­len die­se defi­nier­ten Märk­te zu Cen­ter of Com­pe­tence aus­bau­en, mit eigen­stän­di­gen Ent­schei­dungs­räu­men. Die Her­aus­for­de­rung wird es sein, die­se Eigen­stän­dig­keit zu för­dern und die Orga­ni­sa­tio­nen damit fle­xi­bel und agil aus­zu­rich­ten, gleich­zei­tig aber die Anbin­dung an unser Head­quar­ter und damit Syn­er­gi­en im welt­wei­ten Kon­text nicht zu ver­lie­ren.
Ich bin nor­ma­ler­wei­se drei­mal pro Monat unter­wegs, kom­mu­ni­zie­re aber häu­fig über Kurz­nach­rich­ten­diens­te kurz und knapp oder tele­fo­nie­re. Ich bin also sehr dicht auch im inter­na­tio­na­len Bereich an unse­ren Pro­zes­sen, auch wenn ich nicht immer vor Ort sein kann.

Ich kom­me aus einer klas­si­schen Arbei­ter- und Hand­wer­ker­fa­mi­lie.

Dirk Gör­lit­zer, COO Phoe­nix Con­tact

UPDATE: Feh­len da nicht noch ein paar span­nen­de Län­der, etwa die Tiger­staa­ten Süd­ost­asi­ens?

Stra­te­gie ist auch Mut zu Ver­zicht. (lacht) Wenn wir über die Cen­ter of Com­pe­tence reden, dann reden wir über umfas­sen­de Wert­schöp­fungs­ket­ten, Ver­trieb, Ent­wick­lung und Pro­duk­ti­on. Pro­duk­ti­on und Ent­wick­lung kön­nen wir nicht in allen Regio­nen die­ser Welt gleich­zei­tig auf­bau­en, das wür­de auch unse­re Res­sour­cen über­for­dern. Man soll­te gehen, bevor man läuft. Wir fan­gen jetzt in den beschrie­be­nen Län­dern an, die­se Stra­te­gie zu eta­blie­ren, ach­ten auf unse­re Stär­ken und Syn­er­gi­en und wer­den per­spek­ti­visch auch ande­re Zonen in die­ses Kon­zept mit auf­neh­men.

UPDATE: Sind Sie eigent­lich ein Ost­west­fa­le?

(ent­schie­den) Nein! Ich bin ein Nie­der­sach­se. Ich kom­me aus einer ganz klas­si­schen Arbei­ter- und Hand­wer­ker­fa­mi­lie, habe zunächst eine Leh­re absol­viert und als Elek­tro­ma­schi­nen­bau­er gear­bei­tet. Eine aka­de­mi­sche Lauf­bahn war mir also nicht in die Wie­ge gelegt. Stu­diert habe ich zwar in Lem­go, aller­dings in einer Art Selbst­stu­di­um. Tags­über war ich häu­fig in Beruf und Fami­lie ein­ge­bun­den, Zeit fürs Stu­di­um war dann oft nur abends. Und als jun­ger Fami­li­en­va­ter mit knap­pem Bud­get habe ich am Wochen­en­de auf dem Blu­men­groß­markt gear­bei­tet. In den Semes­ter­fe­ri­en habe ich dann tat­säch­lich im Stein­bruch gear­bei­tet und Anla­gen wie die­se hier gewar­tet und repa­riert.
Das zahlt sich für mich noch immer aus. Wenn ich heu­te in den Schalt­schrank­bau gehe, mit den Werkern über ihre Pro­ble­me spre­che, die oft eine sehr direk­te und ehr­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on pfle­gen, dann ver­ste­he ich die­se Welt. Ich kann mich mit den Leu­ten an der Werk­bank genau­so unter­hal­ten wie mit den Kol­le­gen, die in lei­ten­den Posi­tio­nen im Büro tätig sind.

UPDATE: Wie sind Sie zu Phoe­nix Con­tact gekom­men?

Im Stu­di­um gab es die Mög­lich­keit, zusätz­li­che Semi­na­re zu bele­gen. Da gab es ein Semi­nar „Ver­trieb und Mar­ke­ting“, das von Ver­tre­tern ver­schie­de­ner Fir­men ver­an­stal­tet wur­de. Und dabei emp­fand ich den Teil, der von Phoe­nix Con­tact gehal­ten wur­de, extrem posi­tiv, sowohl inhalt­lich als auch mensch­lich. Das war für mich die Basis, um dort mei­ne Bewer­bung abzu­ge­ben. Das ist jetzt 26 Jah­re her.

Das Inter­view fand im Stein­bruch der Fir­ma Schiewe in Barn­trup statt

UPDATE: Wie waren Ihre Anfän­ge bei Phoe­nix Con­tact?

Ich bin 1994 als Pro­dukt­ma­na­ger ange­fan­gen, für die gute alte Rei­hen­klem­me. Damals war das Unter­neh­men noch deut­lich klei­ner. Es war die Pha­se, wo wir eine Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on auf­ge­baut haben. Da war sehr viel Auf­bruch­stim­mung, eine sehr span­nen­de Zeit. Für den Bereich Rei­hen­klem­men gab es drei Mit­ar­bei­ter, die alles ver­ant­wor­tet und gestal­tet haben. Einer davon war ich. Sehr klein, super fami­li­är. Ich soll­te anfangs etwas zur Rohr­post brin­gen, da habe ich gedacht, die woll­ten mich als den Neu­en auf den Arm neh­men. Bis ich begriff, dass es hier tat­säch­lich noch eine Rohr­post gab.
Das war genau die Zeit, in der man der Rei­hen­klem­me schon das nahe Ende pro­phe­zei­te. Es war die Zeit der Feld­bus­se, es gab die Theo­rie, dass die Feld­bus­se die Rei­hen­klem­men erset­zen wür­den. Ein ziem­li­cher Irr­tum (schmun­zelt).
Ich hat­te dann unter­schied­li­che Auf­ga­ben, habe mich ent­wi­ckelt zum Grup­pen­lei­ter. 1999 bin ich dann BU-Lei­ter gewor­den, dann Divi­si­ons­lei­ter und dann BA-Lei­ter. Hört sich line­ar an, war aber immer „gewürzt“ mit Son­der­auf­ga­ben vor allem im inter­na­tio­na­len Bereich. Und seit August letz­ten Jah­res bin ich dann Mit­glied der Geschäfts­füh­rung gewor­den.

UPDATE: Nun wird man nicht qua­si durch Betriebs­zu­ge­hö­rig­keit nach 26 Jah­ren auto­ma­tisch Geschäfts­füh­rer. Was macht die Füh­rungs­per­sön­lich­keit Dirk Gör­lit­zer aus?

Ich habe Lust am Erfolg, für das Unter­neh­men und auch als Per­son. Das mei­ne ich nicht in sei­ner nega­ti­ven Aus­prä­gung, son­dern als posi­ti­ve Wei­ter­ent­wick­lung. Ich habe immer gern gear­bei­tet. Etwas zu gestal­ten, auf­zu­bau­en, es wach­sen zu sehen – das gefällt mir. Die fina­le Beloh­nung ist, auf Mes­sen die posi­ti­ven Stim­men der Kun­den per­sön­lich zu erle­ben.
Da bin ich als Busi­ness Area Prä­si­dent natür­lich an der rich­ti­gen Posi­ti­on – einer­seits den Gesamt­über­blick zu wah­ren, aber zugleich die Kol­le­gen bei ihrer direk­ten Arbeit beglei­ten zu kön­nen, emp­fin­de ich als gro­ßen Vor­teil.

UPDATE: Sie haben vie­le Sei­ten von Phoe­nix Con­tact kennen­gelernt, viel Wan­del erlebt. Wie hat sich der Kol­le­ge Gör­lit­zer selbst auf sei­nem Weg ver­än­dert?

Ich bin immer direkt und ehr­lich. Es ist bestimmt inten­siv, mit mir zu arbei­ten. Wobei ich mei­nen Stil sicher­lich im Lauf der Jah­re stark ver­än­dert habe. Auto­ri­tär ist das fal­sche Wort, aber am Anfang hat­te ich sehr kla­re Vor­stel­lun­gen von mei­nem Ziel­bild. Ich woll­te aus der Rei­hen­klem­me ein Sys­tem auf­bau­en. Mir war klar, dass das eine Auf­ga­be ist, die gut und gern zehn Jah­re dau­ern wür­de. Und wenn man ein solch lang­fris­ti­ges Bild ver­folgt, ist man wenig bereit, kurz­fris­ti­ge Kom­pro­mis­se ein­zu­ge­hen.
Aber je grö­ßer und kom­ple­xer die Auf­ga­ben und Orga­ni­sa­ti­on wird, des­to mehr muss man sich ver­än­dern. Manage­ment­sti­le zer­bre­chen, wenn die Per­son an der Spit­ze zwei Din­ge nicht mehr beherrscht: die Kom­ple­xi­tät und die Agi­li­tät. Die alten Füh­rungs­sti­le, die auf nack­ter Durch­schlags­kraft und Hier­ar­chie basie­ren, wer­den nicht mehr zum Erfolg füh­ren.
Hier­ar­chi­en soll­ten sehr durch­läs­sig sein. Und die Kol­le­gen sol­len und kön­nen sich auch trau­en, sich mit ihren The­men an mich zu wen­den. Als Mensch sieht man die Men­schen um sich her­um.

Dirk Gör­lit­zer (li.) im Inter­view mit Lutz Ode­wald

Ich habe Lust am Erfolg, für das Unter­neh­men und auch als Per­son. Das mei­ne ich nicht in sei­ner nega­ti­ven Aus­prä­gung, son­dern als posi­ti­ve Wei­ter­ent­wick­lung. Ich habe immer gern gear­bei­tet. Etwas zu gestal­ten, auf­zu­bau­en, es wach­sen zu sehen – das gefällt mir. Die fina­le Beloh­nung ist, auf Mes­sen die posi­ti­ven Stim­men der Kun­den per­sön­lich zu erle­ben.
Da bin ich als Busi­ness Area Prä­si­dent natür­lich an der rich­ti­gen Posi­ti­on – einer­seits den Gesamt­über­blick zu wah­ren, aber zugleich die Kol­le­gen bei ihrer direk­ten Arbeit beglei­ten zu kön­nen, emp­fin­de ich als gro­ßen Vor­teil.

UPDATE: Im glo­bal agie­ren­den Mit­tel­ständ­ler Phoe­nix Con­tact wird viel Wert auf die Fir­men­kul­tur gelegt. Wie wol­len Sie in Zukunft die­se Kul­tur mit beein­flus­sen?

Als Mana­ger habe ich drei Ele­men­te zeit­gleich zu ent­wi­ckeln: Unse­re Geschäfts­mo­del­le, die inter­na­tio­na­le Orga­ni­sa­ti­on und natür­lich die Men­schen mit ihren unter­schied­li­chen Per­sön­lich­kei­ten und Fähig­kei­ten. Je mehr Ver­ant­wor­tung man über­tra­gen bekommt, des­to stär­ker ver­schie­ben sich die Gewich­te. Das Befä­hi­gen der Men­schen der nächs­ten Genera­ti­on, das Bewah­ren unse­rer eige­nen Iden­ti­tät sind natür­lich wesent­li­che Schlüs­sel­auf­ga­ben. Die Fir­men­kul­tur kön­nen wir nicht nur auf­schrei­ben, es gilt sie gelebt wei­ter­zu­ge­ben. Mit und im Sin­ne die­ser Kul­tur gestal­ten wir die Geschäfts­mo­del­le und die inter­na­tio­na­le Orga­ni­sa­ti­on. Es sind drei gleich­be­rech­tig­te Pole eines Sys­tems – mit dem Kun­den im Zen­trum.

UPDATE: Sind Sie im Grun­de Ihres Her­zens eher Inge­nieur oder Ver­trieb­ler?

Ich bin eher ein Gene­ra­list und inter­es­sie­re mich für alle Funk­tio­nen. Das betrifft sowohl den Ver­trieb, direkt mit dem Kun­den spre­chen, als auch Pro­duk­ti­on und Ent­wick­lung. Mein Ste­cken­pferd ist aller­dings nach wie vor das Pro­dukt­mar­ke­ting und Ent­wick­lung – die Herz­kam­mer für unse­re Ange­bo­te an den Kun­den. Ich neh­me in mei­ner Funk­ti­on stän­dig alle Mög­lich­kei­ten des Ler­nens wahr. Mein Anspruch an mich ist es, in jeder Funk­ti­on und zu jeder Zeit die rich­ti­gen Fra­gen stel­len zu kön­nen.

UPDATE: Sie sind ein erfolg­rei­cher Busi­ness Area-Prä­si­dent in einer Orga­ni­sa­ti­on, die sehr eigen­stän­dig agiert und agie­ren soll. Gleich­zei­tig sol­len Sie und die bei­den ande­ren BA-Prä­si­den­ten Lei­de­cker und Jan­wle­cke in ihrer Funk­ti­on als Mit­glied der Geschäfts­füh­rung die Rol­le der eige­nen Are­as soweit struk­tu­rie­ren, dass sie sich in die Gesamt­stra­te­gie ein­fü­gen. Ist das nicht ein Wider­spruch und Spa­gat?

Axel Wach­holz, Tors­ten Jan­wle­cke, Frank Stüh­ren­berg, Frank Pos­sel-Döl­ken, Dirk Gör­lit­zer, Ulrich Lei­de­cker (v.l.)

Ich glau­be, dass jeder gut bera­ten ist, wenn er neben sei­nen eige­nen Ziel­set­zun­gen auch immer die Anfor­de­run­gen des Unter­neh­mens berück­sich­tigt und die­se höher prio­ri­siert. Es gilt immer, den kurz­fris­ti­gen Spaß und die lang­fris­ti­ge ­Freu­de von­ein­an­der zu unter­schei­den (lacht). Vor die­sem Hin­ter­grund bin ich mir des Span­nungs­bo­gens natür­lich sehr bewusst. Aber in der inte­grier­ten Welt von heu­te kann eine iso­lier­te Stra­te­gie nie­mals funk­tio­nie­ren. Das ist ­kei­ne Fra­ge der Grö­ße. Alle Funk­tio­nen wie Logis­tik, IT und auch der Werk­zeug- und Maschi­nen­bau sind wesent­li­cher Erfolgs­faktor der Busi­ness Are­as. Hier gemein­sam mit den Kol­le­gen ver­ant­wort­lich zu sein ist ein unglaub­li­cher Vor­teil. Lang­fris­ti­ge Pla­nun­gen wer­den deut­lich erleich­tert, und alle ­Ein­hei­ten kön­nen sich auf­ein­an­der ver­las­sen und auf­blü­hen.

UPDATE: Noch­mal nach­ge­fragt: Drei erfolg­rei­che Spit­zen­ma­na­ger, drei star­ke Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten mit ganz unter­schied­li­chen Vor­ge­hens­wei­sen – wie har­mo­niert das in der Geschäfts­füh­rung?

Rich­tig, wir sind sehr unter­schied­lich, auch in unse­ren Geschäfts­mo­del­len. Aber wir ken­nen uns seit vie­len Jah­ren, auch die unter­schied­li­chen Vor­ge­hens­wei­sen, und schät­zen uns als Mensch und Mana­ger. Und wir suchen per­ma­nent im Aus­tausch nach Syn­er­gi­en. Das berührt tech­no­lo­gi­sche The­men genau­so wie orga­ni­sa­to­ri­sche Ele­men­te, die immer wie­der zu posi­ti­ven Dis­kus­sio­nen füh­ren.
Die Eigen­stän­dig­keit der Busi­ness Are­as ist ja einer der Grün­de des Erfolgs. Die Kun­den­sicht steht dabei im Mit­tel­punkt unse­rer Diver­si­fi­ka­ti­on. Die Geschäfts­mo­del­le orga­ni­sie­ren sich danach, wie wir die­se Anfor­de­run­gen unse­rer Kun­den best­mög­lich befrie­di­gen kön­nen. Ein Kun­de, der sich von uns eine Lösung für die Steue­rung einer Wind­müh­le wünscht, hat ande­re Anfor­de­run­gen als ein Kun­de, der ein Sys­tem für Strom­ver­sor­gun­gen benö­tigt. Als Tech­ni­ker ver­ste­hen wir die Wel­ten auch der ande­ren bei­den Busi­ness Are­as natür­lich, das ist ein gro­ßer Vor­teil.

Humor ist ein wich­ti­ger Schlüs­sel.

UPDATE: Wie gehen Sie mit Rei­bungs­ver­lus­ten bei die­sen Abstimmungs­prozessen um?

Ich mag den Begriff des Dis­puts, der in mei­ner BA ein wich­ti­ger Begriff ist und den ich auch ver­su­che zu kul­ti­vie­ren. Es gilt, unter­schied­li­che Blick­win­kel ein­zu­neh­men, die Argu­men­te aus­tau­schen, auch im inten­si­ven Dis­put, und nach dem Abwä­gen alle Argu­men­te gibt es immer einen kla­ren Ent­schei­dungs­pro­zess. Rei­bung und Dis­put sind bei mir posi­tiv belegt. Ich ver­tre­te mei­ne Mei­nung, las­se aber eben­so die Mei­nung des Gegen­übers zu. Da bin ich sehr offen. Und Humor ist ein wich­ti­ger Schlüs­sel. Ich schät­ze es sehr, mei­ner Umge­bung ein Lächeln abzu­rin­gen.

UPDATE: Wür­den Sie sich als einen Men­schen bezeich­nen, der eher kon­trol­liert agiert und sich auch häu­fig selbst reflek­tiert und hin­ter­fragt?

Ja. Zur Wei­ter­ent­wick­lung gehört aus mei­ner Sicht Selbst­wahr­neh­mung. Man kann sich nicht ent­wi­ckeln, wenn man sich nicht sieht, sich nicht zu den eige­nen Feh­lern bekennt. Aus mei­ner Sicht ist die ehr­li­che Selbst­re­fle­xi­on eine Schlüs­sel­ei­gen­schaft von gutem Manage­ment. Das gilt in unse­rem Wir­ken als Mana­ger, aber auch als Mensch.

UPDATE: Wie ste­hen Sie zum Leit­bild der All Elec­tric Socie­ty?

Ich bin zutiefst davon über­zeugt, dass die­se Visi­on als Zukunfts­bild rich­tig ist. Es ist eine wun­der­schö­ne Brü­cke in die Zukunft für alle Inter­es­sen­grup­pen von Phoe­nix Con­tact. Für unse­re Kun­den bewirkt die Elek­tri­fi­zie­rung der Welt einen rie­si­gen Wachs­tums­zy­klus von einer oder zwei Deka­den. Es liegt jetzt in unse­rer Hand, zu zei­gen, dass es kei­nen Wider­spruch zwi­schen Öko­no­mie und Öko­lo­gie gibt. Unse­re Indus­trie ist im Zen­trum der Trans­for­ma­ti­on – dar­auf freue ich mich rie­sig.

UPDATE: Die Rei­hen­klem­me galt lan­ge als Aus­lauf­mo­dell. Wie sehen Sie die­se Tech­no­lo­gie vor dem Hin­ter­grund der Visi­on Empowering the All Elec­tric Socie­ty?

Ob bei der rege­ne­ra­ti­ver Ener­gie­er­zeu­gung oder der Spei­che­rung von Ener­gie mit Power-to‑X Tech­no­lo­gi­en wer­den immer Pro­duk­te und Tech­no­lo­gi­en der BA ICE zum Ein­satz kom­men. Ver­bin­den, Schal­ten, Schüt­zen, Ener­gie­er­zeu­gung, Ener­gie­wand­lung, Ener­gie­mes­sung – das sind ja die klas­si­schen Kern­be­rei­che, die Phoe­nix Con­tact in den letz­ten 100 Jah­ren mit auf­ge­baut hat. Es gibt in einer All Elec­tric Socie­ty fan­tas­ti­sche, fast unend­li­che Mög­lich­kei­ten – gera­de auch für die gute alte und immer noch top­fit­te Rei­hen­klem­me.

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